日本软件业的迷思录（下）
尽管电子公司进化成IT公司，但电子工程师思维依然统领高职
我们从Arthur Stinchcombe的开创性贡献中获得启发。他指出，在特定时间和地点建立的组织必须利用现有的社会资源建立自己的社会系统。其中当然包括为实现组织发展和生存所必需的人力资本。他特别指出，一个组织一旦建立起来，往往会保留它建立之初形成的种种特征。组织的关键特征一旦被烙印，组织绩效激励的性质和初始的人力资源特征就往往能够维持下去。
Stinchcombe强调，理解是什么支持这种创始特征长期存在十分重要。答案就存在于，研究者们称之为“组织和技术学习的路径依赖”处。公司早先的组织惯例、规范、企业文化及其历史，往往会在很长一段时期内重复出现，可能会限制公司未来的行为。部分原因是学习契机和激励会在接近之前能力的范围内出现。公司越频繁的使用某项技术，累积在这项技术上的人力和物质沉没成本也就越多。随着时间的推移，如果公司使用某项技术不断获得成功，动态增加的回报会持续巩固这项技术的地位。可以用这种思路来理解“硬件中心”的起源，以及日本的电子高科技公司对既有技术路线的持续坚持。他们的成功在很长一段时间内强化了这些能力。就电子公司而言，电子工程师在这些公司的创立中占据了主导地位。当电子公司进化为IT公司时，这些职位及相关专业依旧占据主导地位。很容易理解，这样的历史会制约这些公司发展软件的努力。
如上所述，技能型人才仍然是软件创新的最关键要素。这些技能型人才的数量、质量和部署是决定性的。索尼（SONY）一直是日本公司“硬件中心”的典型。Walkman体现了SONY的技术能力，这是电子工程的胜利。从那时起，SONY创新的主要部分就是通过创造性的硬件设计，使产品更小、更薄、更轻盈。然而，他们在开发创新应用软件方面一直很弱。SONY前总裁霍华德·斯金格（Howard Stringer）在2006年的一次采访中，揭示了这种弱点的主要根源，以下引用专门针对人力资源部署问题：“我们最初并没有将软件工程师带入产品开发。硬件工程师定义并发起新产品的研发，软件工程师在产品定义完成后才参与进来。因为这家公司是终身雇佣的，老员工身居高位，而年轻的软件工程师们大多出于基层，努力向上爬。所以，存在着某种形式的代沟。”
Stringer解释了日本的软件工程师由于依据年龄和资历排序的晋升系统而较晚地介入产品开发系统。然而，也不仅是因为年长的硬件工程师拥有更高的资历。进一步探索Stringer的分析，可以获知其他要素。现在的高层领导们是在硬件能力对个人职业成功和公司成功至关重要的时候上升到现在的位置上。在这种情况下，高层倾向于将成功与硬件创新绑定在一起，无意识中就会淡化软件和服务导向对增长的贡献。
长期以来的研究表明，经理们总是倾向于将与自己最相像的人提升到他们的队伍中。他们认为这样的人容易沟通、容易理解、值得信任。劳伦·里维拉（Lauren Rivera）最近在一家专业服务公司的招聘研究中指出，评估员通常使用自己的经验作为绩效模型。既然评估员的职业生涯通常是相当成功的，他们通常会认为具有相似工作经验的候选人也会有更高的概率获得职业成功。所以，如果高层经理们出身于硬件工程师，他们也会更倾向于提拔硬件工程师。他们能够理解硬件工程师做了什么，与什么相关，相对应的是，他们很难理解软件工程师生产的“无形”产品。这些要素迟滞了必然会发生的向软件时代的过渡。
领导层对当前现实认识的滞后并不是日本独有的，但可能更加普遍。这是由于迟滞了拥有创新能力年轻员工提升的年资制度，公司在过去取得的基于硬件制造的非凡成就，以及与硬件制造紧密关联的日本管理思想体系。随着老一辈管理层的逐渐退出，事情正在起变化。然而，这种变化的速度是否能适应全球竞争的形势，是值得怀疑的。
日本对造“物”的迷恋，Monozukuri造物精神反而成为阻碍
在20世纪90年代末期，日本IT公司面临着制造能力空洞化和全球市场份额流失的窘境，也遭遇模块化生产模式兴起以及亚洲竞争者的挑战。正是在这样充满不确定和挑战的环境中，日本传统的追求完美的“造物”（Monozukuri）理念被重新唤起。Barry Staw及其同事在他们的经典研究中得出结论，当人或组织受到威胁时，他们往往表现出缺乏适应性。他们倾向于在思想和行为上变得僵化，并且回归到先前已知的行为，而不是创新。
Monozukuri是日本常用的术语，表示日本工人在制作物品时的独特精神。日本评论家经常将日本称为“造物”国家。这个词被唤醒、打磨，用以反映战后日本的核心制造能力。它形容了日本在制造高质量、持续改进、追求完美的精密硬件产品方面的专业能力和实践。在一些人的认识里，Monozukuri被升格为管理科律和国家战略。
1999年，《“造物”核心技术复兴基本法案》正式被颁布。“造物”核心技术被定义为与工业产品的设计、制造和维修相关的技术，由内阁列出清单进一步指定，作为支持制造业发展的共性技术。“造物”核心技术支持的领域中，最值得一提的是提升制造业技工的供给和质量。正是这些技工，是“造物”技术的主要支持者。法案支持的领域还包括研发、产业集聚提升、初创企业、中小企业发展、“造物”学习提升等。新法案出台后，政府各机构更加积极推动“造物”相关的各项活动，朝着使企业重焕生机、经济回归繁荣的目标努力。日本每年都会发布“造物”白皮书，通常被翻译成《制造业白皮书》，专门报道制造业的现状、挑战及政府的应对措施。最重要的是，正如日本的制造业经理们理解的那样，“造物”就是要维持并升级日本的硬件能力。关于“造物”的讨论几乎不会包含软件。即使提到了软件，软件也被视作是硬件能力的功能点，是辅助装置和控制器，而不会被看作是用户价值的驱动。2012年度的白皮书承认了软件创造价值的潜力，但在307页的白皮书中也只用了4页篇幅去描述。2013年依然如此，这是很不正常的。
与之相关的是，日本老牌大企业通过创建新部门和分支机构进入新领域的趋势。新部门和分支机构的员工来自于母公司，他们很可能会延续现有的工作管理和管理实践。这限制了新部门的创新力，更有甚者，凭借其强大的购买力，这些貌似是新实体但骨子里仍然是老企业的企业实体往往会扼杀真正具有创新力的初创企业。按照销售额计算，这些所谓的新实体50多年以来从未跻身过顶尖电子制造商行列。
在美国，成熟的电子公司会逐渐消失，被新的更有活力的公司取代。这些新公司对旧的技术、工作惯例和管理实践既无感情也无利益。在美国2010年排名前21位的电子制造企业中，有8家在1970年还不存在，有6家因为规模太小而无法进入财富500强企业。在所有条件都相同的情况下，日本公司更有可能将原有文化带入新设立的机构，并且更慢地适应现行的实践和惯例。与这种模式一致的是，日本公司在识别并接受尖端软件的重要性和价值方面进展缓慢就不难理解了。相比之下，在美国，传递软件重要性的载体往往是独立的初创公司。这些商业公司体现了最先进的实践、规范和管理，其商业成功凸显了产品和管理实践的力量，感召着其他公司向他们学习。
重硬轻软：硬件工程师升的更快
Mitsuhiro Fukuzawa追溯了理光公司在1987年发布其第一台以硬件（和复印）为中心的数字多用途打印机时所经历的漫长痛苦之旅，其软件在很大程度上被认为是微不足道的。在经历了六代产品架构和150款新机型之后，他们最终在2001年推出了尖端的数字多功能一体机（MFP）。这是第一个拥有软件项目领导者并且以软件定义架构的产品，产品设计的过程是建立在软件工程师和硬件工程师紧密协作的基础上，同时也建立在复印部门和其他部门紧密协作的基础上。如果仅依赖硬件能力，直到1990年代早期才有可能出现这样的产品，可以说这其中的学习过程至少有8年之久。
2001年生产的使用GW软件定义架构的产品，在日本获得了巨大的商业成功。实际上，自2001年以来，包括理光主要产品（如中档多功能一体机）在内的众多数字MFP产品已成功使用GW平台。这表明理光的日本竞争对手，如佳能，在获得高性能数字MFP解决方案方面并不比理光更快或更成功。幸亏竞争对手也没有提前动手，否则理光的产品将面临着巨大的市场份额流失。然而，从外部的视角很难理解，一家大型的尖端硬件制造公司会花费8年之久的时间，才能认识到软件在整个产品设计中的决定性作用并做出行动。需要花费如此之长的时间，才能将所有必须的组织部门和能力结构聚合在一起？
原因很简单，在佳能、理光、东芝这样的日本企业，其组织结构往往是机械工程师、化学工程师在顶层决策位置，而电子工程师、软件工程师位于底层。尽管如此，软件工程师占据了在制造业各行业中广泛存在的嵌入式软件大部分的软件开发成本。在2010年METI的嵌入式产品年度统计中，软件开发成本占项目开发总成本的61%，而硬件开发成本占项目开发总成本的24%。即使是这种情况，尽管软件工程师已占据了
